De vuelta a la “normalidad”, los establecimientos hosteleros se enfrentan al aumento de los costes de explotación, lo que pone sobre la mesa una necesaria reflexión sobre rentabilidad, diferenciación y también estrategias de fijación de precios. Algunas cadenas y grupos ya han comenzado a implantar los precios dinámicos o variables (lo que también se conoce como revenue management). ¿Van a aceptarlos consumidores y hosteleros?
La pregunta es sencilla: si los consumidores están dispuestos a pagar más por un café a las 8 de la mañana que a las 4 de la tarde. O dicho de otra manera: si los hosteleros cobrarían más por un café servido a las 8 de la mañana que a la 4 de la tarde. Precios variables, en definitiva.
El consultor de restauración José Martínez, “El Alkimista” lo tiene claro: considera que está más que justificado el poder trabajar con precios dinámicos en toda la hostelería. “Otros sectores, como el turístico, suben los precios cuando se produce un aumento de demanda, y lo hacen para poder seguir manteniendo la calidad del servicio. De esta misma manera debe de considerarse en la hostelería”, afirma. Y explica que, al requerir más personal, más provisión, más consumo eléctrico… al hostelero le sale más caro servir un café a las 8 de la mañana. “Irónicamente, en la hostelería los momentos de alta demanda son los de más baja rentabilidad y más alto nivel de esfuerzo”, señala.
De la misma opinión es Erika Silva, asesora de empresas y directora de la Escuela de Marketing Gastronómico: “Si en los hoteles pagamos sin problema de un 30% a un 100% más según la temporada de reserva, ¿por qué no va a suceder lo mismo en la hostelería? Bajo mi punto de vista es una estrategia que se debe aplicar para mejorar la rentabilidad de las empresas gastronómicas, eso sí, siempre y cuando se comunique bien, para que no dé pie a confusiones y quejas, y se aplique sobre todo en empresas donde el cliente no sea tan sensible al precio”.
Y es que poner en práctica los precios dinámicos en hostelería es tarea compleja, y hay que “convencer” tanto a consumidores como al propio sector. “Para poder llevarse a cabo se necesita un consenso amplio de la gran mayoría de los establecimientos hosteleros, además del apoyo de asociaciones hosteleras, y saber comunicar muy bien el mensaje para que el público entienda el porqué de ello”, señala el Alkimista.
Para Erika Silva, “no se trata de subir y bajar precios a lo loco y sin ninguna estrategia detrás, sino aplicar el revenue management con criterio y siempre pensando en el beneficio del cliente (va a lograr mejor producto, mejor ubicación, ventajas a la hora de reservar, etc.)”.
De hecho, y en contra de lo que pueda parecer, los precios dinámicos no son nuevos en la restauración. “Llevan décadas con nosotros, solo que o no tenían este nombre o no se hablaba lo suficiente de ello”, explica la directora de la Escuela de Marketing Gastronómico. “Por ejemplo, en los restaurantes del grupo Saona, en la misma mesa y a la misma hora, cuatro personas podrían estar pagando un precio diferente por el mismo menú del día, y esto sucede porque algunos platos llevan un suplemento de 2€, 3€ y hasta 5€. El menú se vende “desde 9,9 euros”, pero la realidad es que podrías pagar, más bebida, 13€, 15€ o más. Y esto se ve ya en muchos establecimientos”.
Plataforma de precios dinámicos
Con la imparable digitalización del sector llegan iniciativas que “profesionalizan” el revenue management en restauración, como la de la startup DynamEat, que pretende revolucionar el sector con su plataforma de ‘smart pricing’ (precios inteligentes) y cartas dinámicas. Y quiere hacerlo a través de la Inteligencia Artificial y el Machine Learning. “Con el auge de las cartas digitales los restaurantes han dejado de estar anclados a una oferta fija, y se abre un mundo de posibilidades que permiten rentabilizar al máximo las oportunidades”, explica Javier Espinosa, CEO de DynamEat.
Una revolución que avalan las cifras conseguidas por algunos grupos de restauración como Grupo Arzábal o Grupo Azotea, clientes de DynamEat. Álvaro Castellanos e Iván Morales, fundadores de Arzábal, explican que con esta solución han conseguido incrementar la rentabilidad de sus restaurantes hasta en un 30%, y aseguran que los precios dinámicos aumentan la calidad de la oferta y que la respuesta del cliente es más positiva.
En el I Encuentro de Revenue Management en Restauración
Fernando Vives, Chief Commercial Officer de NH Hotel Group, explicaba que “el revenue management aporta una importante profesionalización en la industria de la restauración, y la tecnología es fundamental para una buena optimización, a lo que se une un cliente ya acostumbrado a este dinamismo en otros sectores de consumo”.
Hoteles: atención al comportamiento del consumidor
¿Y qué ocurre en los hoteles, donde el revenue management está perfectamente extendido y aceptado? En tiempos de Covid cobra especial relevancia, y numerosas empresas ofrecen avanzadas soluciones de Revenue Management, como BeOnPrice, IDeaS, Yield Revenue o Profitroom, por poner un ejemplo.
Obviamente, la gestión de los ingresos es igual de importante hoy en día que antes de la pandemia, pero “hoy debe prestarse mucha más atención a la mejora del control de los costes y la rentabilidad, así como a la generación de demanda”, dice Erik Muñoz, CCO de la firma especializada en revenue Lybra. “Para tener éxito, los hoteleros deben tratar de identificar los nuevos comportamientos de los consumidores que impulsarán nuevos segmentos de viajeros, y luego adaptar sus estrategias de revenue management y de marketing para llegar a ese segmento”.
El gran objetivo de los hoteles es aumentar sus reservas directas, para contrarrestar las elevadas comisiones que cobran las OTAs, y Muñoz lo tiene claro :”hay una forma muy sencilla de hacerlo: dar prioridad al servicio al cliente por encima de todo. Si un hotel ofrece una experiencia de hospitalidad increíble a cada huésped, de forma consistente y predecible, tendrá más poder, con el tiempo, para cambiar gradualmente más reservas al canal directo”, explica. “El error que cometen muchos hoteleros es centrarse demasiado en el creciente coste de la distribución de terceros, en lugar de centrarse en lo que es su negocio (y lo que hará que su establecimiento sea más rentable a largo plazo): la verdadera hospitalidad”. Algo perfectamente aplicable a todo el sector hostelero…
Marta Renovales (Profesionalhoreca.com)